「喜ばせ、喜ぶ。ぶっちぎりで」――ディライトが挑む葬儀業界の変革と、次世代の事業づくり

株式会社ディライト　代表取締役　高橋 亮氏

株式会社ディライトは、葬儀業界に特化し、人材不足の解消や集客支援を手がける企業です。2007年の創業以来、業界の課題に向き合いながら事業を展開し、現在はお墓業界への支援やAIを活用したサービスにも取り組んでいます。代表取締役の高橋亮氏が掲げる理念は「喜ばせ、喜ぶ。ぶっちぎりで」。幾度もの経営危機を乗り越え、変化を成長の機会に変えてきた高橋氏に、事業の強みや経営哲学、今後の展望について伺いました。

葬儀業界の「人」と「集客」の課題を解決する

――現在の事業内容について教えてください。

当社は葬儀業界を中心に、「人の困った」と「集客の困った」を解決する事業を行っています。

人材面では、人材派遣や人材紹介、採用支援に加えて、葬儀現場の業務を一括して請け負うサービスも提供しています。また、寝台車によるご遺体の搬送など、人材だけでは解決できない業務にも対応しています。

最近は人手不足が深刻なので、DXやAIを活用して、そもそも人が担わなくてもよい仕事を減らす支援にも力を入れています。

――集客支援では、どのような強みがありますか。

葬儀業界は、看板やチラシ、地域のつながりなど、アナログな集客に強みがあります。一方で、Webを活用した集客への対応が遅れている部分もあるんです。

そこで当社では、ホームページの制作・運用や検索対策、口コミサイト「葬儀の口コミ」を通じた集客支援を行っています。

大切なのは、Webだけに頼ることではありません。地域に拠点を持つ葬儀社の強みを生かしながら、デジタルの力を組み合わせることです。現在は葬儀業界で培った仕組みを、同じような課題を持つお墓業界にも広げています。

起業を志した若き日の決断と、社名に込めた思い

――経営者になられた経緯を教えてください。

もともと、自分で会社をつくりたいという思いがありました。20歳の時に大学を辞め、葬儀業界の人材派遣会社に入りました。最初から起業するつもりだったので、入社面接でもその考えを伝えていたんです。

そこで約1年半働き、知り合った方々と共同で独立しました。21歳から30歳まで共同経営を続けましたが、事業の方向性に対する考え方の違いもあり、2007年に現在の会社を立ち上げました。

葬儀業界に特別な思い入れがあって入ったわけではありません。ただ、実際に働く中で、古い慣習や非効率な仕事の進め方に気づき、変えられることがたくさんあると感じていました。

――「ディライト」という社名には、どのような意味がありますか。

自分が幸せになるためには、まず他人を幸せにすることが大切だと考えています。社名の「ディライト」には、人を喜ばせることと、自分が喜ぶことの両方の意味を込めました。

当社の理念は「喜ばせ、喜ぶ。ぶっちぎりで」です。仕事とは、自分がやりたいことをするだけではなく、相手が求めていることを提供することだと思っています。その対価としてお金をいただき、さらに「ありがとう」という言葉もいただける。だからこそ、まず相手を喜ばせる。その順番を大切にしています。

経営危機を乗り越え、変化を成長の機会に

――これまでの経営で、特に苦労されたことは何でしょうか。

創業してから、リーマン・ショック、東日本大震災、コロナ禍という大きな出来事を経験しました。特に大変だったのは、創業2年目のリーマン・ショックです。まだ会社の基盤も整っていない段階でしたから、本当に厳しい状況でしたね。

ただ、何とか乗り越えようと動き続けたことで、景気が回復した時には会社を大きく成長させることができました。その経験から、厳しい時こそ他社との差を生み出せるという考え方が生まれました。

――コロナ禍では、どのような対応をされたのでしょうか。

葬儀の規模が縮小し、当社も大きな打撃を受けました。しかし、業界の世代交代が進み、消費者の価値観も変わったことで、新しいサービスを受け入れていただける環境が生まれたんです。そこで、以前から考えていた事業を次々と形にしていきました。

また、新規事業を進めるにはチームワークや情報共有が欠かせないと考え、コロナ禍でも出社を基本としました。過去の経験から、危機をただ耐えるのではなく、次の成長につなげるために行動することを大切にしてきましたね。

若い力と権限移譲で、自律的に動く組織をつくる

――組織運営で大切にしていることを教えてください。

当社には現在、アルバイトを含めて300人以上の従業員がいます。平均年齢は30歳ほどで、若いメンバーが多いことも特徴です。以前は私自身が毎月社員に直接話をしていましたが、人数が増えるにつれて、同じ方法では考えを伝えきれなくなりました。

そこで、私の考えを組織の仕組みに落とし込み、各事業の責任者が自分たちの言葉で伝える形に変えています。経営者がすべてを指示するのではなく、それぞれが判断して動ける組織を目指しています。

――人材育成では、どのようなことを重視していますか。

今後は特に、マネジメントができる人材を育てることが重要だと思っています。リーダーには意欲や適性も必要ですが、それだけでは十分ではありません。リーダーやマネージャーの役割を、精神論ではなく、知識や技術として学べる仕組みを整えたいと考えています。

事業が増えても、一人ひとりが自分の役割を理解し、自律的に動ける組織にしていきたいですね。

――仕事の合間には、どのようにリフレッシュされていますか。

私は昔から昼寝を習慣にしています。食事をした後に眠くなるのなら、無理に眠気と戦うより、少し寝た方がいいと思うんです。社内でも昼寝を取り入れています。

休日には、ゴルフやスノーボード、バイクなどを楽しんでいます。できるだけ人が少なく、緑や青空が見える場所へ出かけるのが好きですね。

AIと複数の事業を軸に、次の成長へ

――今後の事業展開について教えてください。

現在は年商約20億円の規模ですが、30期目には200億円規模を目指したいと考えています。ただ、一つの大きな事業をつくるのではなく、数億円規模の事業を複数育てる方針です。

私たちは「小さな船で船団を組む」という考え方をしています。各事業の人数を多くても10人ほどに抑え、それぞれが自立して計画と実行を進めていく形です。

葬儀業界やお墓業界で培った強みを生かし、新しいニーズや周辺業界にも事業を広げていきたいと思っています。

――今後、特に力を入れたい分野は何でしょうか。

1つはAIです。AIが登場した当初から、まず自分たちで積極的に使い、何ができるのかを理解し、それをサービスにするという順番で取り組んできました。人手不足が進む葬儀業界では、今後ますますAIの活用が重要になると考えています。

また、現在は首都圏を中心に行っている現場支援を、全国に広げていくことも課題です。そのために、事業を横断して提案できる営業体制や、各事業を率いる人材の育成にも取り組んでいきます。

これからも、業界が抱える課題を深く理解し、必要とされるサービスを生み出すことで、お客様を喜ばせ続けたいと思っています。